Viewpoint | Personeelsontwikkeling

Voor wie werkt hybride werken eigenlijk, individu of organisatie?

november 20, 2024

Door Frank Verwoerd

Een groep jonge professionals die samenwerken in een modern, open kantoorruimte met bakstenen muren, houten meubels en hangende lampen.

Hybride werken is in een paar jaar uitgegroeid tot standaard op Nederlandse kantoren. In de meeste gevallen krijgen medewerkers de vrijheid om te werken waar ze willen, waarbij een verdeling van twee of drie dagen op kantoor en de rest thuis gangbaar is. Voor individuele werknemers een prettige ontwikkeling: inmiddels is de mogelijkheid om thuis te werken een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Toch lopen zij net als werkgevers steeds meer tegen de keerzijde van die strategie aan. Bedrijven en teams zijn geen innovatief, productief en hecht collectief meer, maar een verzameling individuen. CBRE roept daarom op tot een subtiele, maar cruciale aanpassing van het hybride beleid. Door de focus binnen het hybride beleid te verleggen en de flexibiliteit iets in te perken, maak je het collectief hechter. En uiteindelijk profiteren werkgever, team én individuele medewerker daarvan.

Voor deze publicatie hebben we het huisvestingspanel van CBRE ondervraagd. Dat bestaat uit ruim honderd kantoorgebruikers: van corporates tot mkb’s. In totaal gebruiken zij samen 2,5 miljoen vierkante meter aan kantoorruimte. Dat is zo’n 6% van de gebruikte kantorenvoorraad in Nederland. We stelden hen vragen over hun huisvestingsstrategie, en dan met name naar de invloed die hybride werken daarop heeft. Driekwart van de ondervraagden heeft beleid rond hybride werken, circa 15% heeft dat niet en een kleine minderheid zit nog in de verkennende fase.

Hybride werken: in theorie…

Sinds de coronapandemie vullen we de meeste kantoorbanen volledig anders in. Hybride werken is de norm, waardoor werknemers de vrijheid hebben om op kantoor, maar ook thuis of elders te werken. Hoe die verdeling er precies uitziet, kan per organisatie verschillen.

Kantoor als uitgangspunt

In dit model zien organisaties het kantoor als de primaire werkplek. Bedrijven die dit model kiezen, bieden medewerkers de mogelijkheid om een deel van hun tijd virtueel te werken. Toch zien ze het als een belangrijk onderdeel van hun cultuur dat medewerkers meer dan de helft van hun werkdagen op kantoor doorbrengen.

Blended

Veel organisaties kiezen voor een gebalanceerde mix tussen virtuele en fysieke aanwezigheid. Bedrijven die dit model kiezen, geven medewerkers de flexibiliteit om virtueel te werken, maar verwachten dat ze evenveel tijd op kantoor doorbrengen voor gezamenlijke activiteiten.

Virtueel als uitgangspunt

Bij sommige organisaties is thuiswerken in coronatijd zo goed bevallen, dat ze virtueel werken tot de norm verheffen. Bij bedrijven die dit model kiezen, wordt de helft of meer van het werk op afstand gedaan. Ze hebben een kantoor waar medewerkers kunnen samenwerken, maar een beperkt aantal individuele werkplekken.

…en de praktijk

Inmiddels zijn we vier jaar en een hoop experimenteren verder. Driekwart van de organisaties uit ons huisvestingspanel heeft hybride beleid, en de meeste kiezen voor de gelijke verdeling tussen kantoor en virtueel – de blended-categorie. Het valt op dat de meeste corporates hun medewerkers verplichten of adviseren om in ieder geval twee dagen op kantoor te zijn. Mkb’s vragen vaker drie of vier dagen aanwezigheid. De rest van de week werken medewerkers thuis of elders. Toch pakt beleid in de praktijk vaak anders uit: wanneer de helft van de tijd op kantoor de norm is, ligt de werkelijke bezetting in veel gevallen lager.

In overleg met het team krijgen werknemers dus een zekere mate van vrijheid in hun werkplekkeuze. Ze mogen zelf een antwoord formuleren op de leidraad: wanneer of waarvoor moét ik op kantoor zijn, en wat kan ergens anders?

Ontwikkeling bezettingsgraden

Het beleid is er dan vaak wel, toch lijken veel bedrijven nog op zoek naar de definitieve balans tussen thuis en op kantoor werken. In een langetermijnanalyse van de ontwikkeling van bezettingsgraden vallen twee trends op.

1. Geleidelijke toename aanwezigheid op kantoor

In 2019 was de gemiddelde kantoorbezetting 65%. Dat percentage viel sterk terug in het jaar erna: door de COVID-19-pandemie werkte bijna iedereen thuis. In 2022 lag de bezetting nog lager dan vóór corona, maar in 2023 steeg het gemiddelde weer: van 51% naar 56%. Bijna driekwart van de ondervraagde organisaties verwacht de komende tijd geen verdere stijging meer, maar ongeveer 25% gaat uit van een voller kantoor. Dit duidt op een voorzichtige terugkeer naar de bezettingsgraad van vóór de pandemie.

2. Weekverdeling verschuift

Dinsdag en donderdag zijn de drukste kantoordagen van de week – bijna elke organisatie is bekend met de zogenaamde kamelenweek. Op deze twee bulten is de bezettingsgraad nagenoeg hetzelfde als voor de pandemie, terwijl het op de overige dagen een stuk minder druk is. Dit zal deels komen doordat veel mensen de maandag, woensdag of vrijdag als vaste vrije dag hebben. En medewerkers die dan wél werken, komen minder snel naar kantoor – ze vinden er namelijk niet wat ze zoeken: collega’s. Een grafiek die de vergelijking laat zien van de bezettingsgraden op kantoor tussen 2019, 2022 en 2023, uitgesplitst per weekdag. De grafiek toont de percentages voor maandag, dinsdag, woensdag, donderdag en vrijdag voor elk van de drie jaren.Kijken we ook nog naar het type organisatie, dan valt op dat de weekverdeling van mkb’s vlakker is dan die van corporates. Op dinsdagen en donderdagen is de bezettingsgraad ongeveer gelijk, maar in de rest van de week komen medewerkers van mkb’s gemiddeld meer naar kantoor. Dit verschil kan diverse oorzaken hebben, waaronder bedrijfscultuur, werkschema’s, kleinere teams en woon-werkverkeerpatronen.

Een grafiek die de vergelijking laat zien van de bezettingsgraden op kantoor tussen corporates en MKB's in 2023, uitgesplitst per weekdag. De grafiek toont de percentages voor maandag, dinsdag, woensdag, donderdag en vrijdag voor zowel de corporates als de MKB's.

Huidige balans wringt

Als we puur naar individuele medewerkers kijken, werkt de gangbare norm van twee kantoordagen. Zij waarderen het dat ze in ieder geval een deel van de week zelf mogen bepalen waar ze werken. Thuis is het vaak rustiger, ze hoeven minder ver te reizen en hun werk-privébalans is beter. Zo is het makkelijker om sport, het huishouden of tijd met hun kinderen en werk te combineren.

Toch lopen we inmiddels ook tegen tekortkomingen aan – vandaar mogelijk de geleidelijke terugkeer naar kantoor. Op afstand lopen teams het risico uiteen te vallen vanwege onduidelijkheid over rol- en taakverdeling, minder communicatie en slechtere coördinatie. Jonge mensen kunnen minder makkelijk meekijken met en leren van hun oudere collega’s als die niet op kantoor zijn. Bovendien is het een stuk moeilijker om je plek te verwerven in een hecht, sociaal team als je nog geen halve week bij elkaar zit. Het gevolg: verlies van teambinding en minder cohesie.

Uiteindelijk heeft iedereen last van die keerzijde. Medewerkers omdat ze zich minder betrokken voelen met hun collega’s, team en organisatie. Maar ook werkgevers: door een gebrek aan sturing op afstand, kan de productiviteit van medewerkers dalen. Dat is ongunstig voor de resultaten – en dus voor het bedrijfsbelang. Het kantoor blijft de plek waar collega’s elkaar ontmoeten, ideeën uitwisselen, van elkaar leren, relaties opbouwen en uiteindelijk: binding met elkaar en het collectief houden. Hoe minder het personeel op die waardevolle plek komt, hoe groter het risico op organisatieschade.

Belonging als basis voor vooruitgang

Dat het kantoor onmisbaar is voor teams en organisaties, heeft een logische verklaring: een bedrijf is geen willekeurige verzameling van individuen, maar een zorgvuldig samengesteld team met gedeelde taken en verantwoordelijkheden. Toen we het nieuwe werken beschreven, hadden we het veel over de termen bricks, bytes en behaviour. Daar is sinds de pandemie een vierde belangrijke B bijgekomen: belonging. Bedrijven zijn namelijk méér dan de som der delen: een collectief van mensen die dezelfde cultuur hooghouden, en die samen meer intelligentie, productiviteit en innovatie te bieden hebben dan alleen.

Natuurlijk kunnen medewerkers heel veel werk online uitvoeren. Toch ondersteunt de virtuele werkomgeving bovenstaande waarden veel minder dan de fysieke. Dat heeft ook te maken met ieders zoektocht naar a sense of belonging – niet voor niets een van de belangrijke menselijke behoeftes uit de piramide van Maslow. Iedereen zoekt verbinding en wil ergens bij horen. Collega’s die zich verbonden voelen, kunnen beter samenwerken en zijn eerder bereid elkaar te ondersteunen, wat de effectiviteit, productiviteit en het succes van de groep als geheel vergroot. En dus van het bedrijf.

Individueel versus groepsbelang

Fysiek onderdeel zijn van het grotere geheel levert dus niet alleen voordelen op voor individuele collega’s, het komt uiteindelijk ook het collectief ten goede. Toch wordt de werkplekstrategie nog te veel op een individuele manier benaderd. Oftewel: wat verwachten medewerkers, werkzoekenden en de buitenwereld van ons? Dat is belangrijk, maar deze individuele benadering gaat voorbij aan het groepsbelang.

Om als organisatie vooruit te komen, is een meer groepsgerichte benadering noodzakelijk. Het kantoor hoeft zeker niet de enige werkplek te worden, maar het moet wel de voornaamste zijn. Met mensen die vaker fysiek dan virtueel aanwezig zijn. Dat betekent niet dat je hele hybride werkplekstrategie overboord moet. Zelfs binnen de combinatie-categorie – het midden van het spectrum – is het mogelijk om de focus te verleggen naar meer fysieke aanwezigheid. Als je onderzoekt wat je bewust samen wilt doen op kantoor zal je eerder drie dagen dan twee dagen op kantoor zijn, wat nu het gemiddelde is bij veel corporate organisaties.

Pas daarbij de leidraad iets aan:

Niet
Welke werkactiviteiten moéten op kantoor, en wat kan thuis of ergens anders?

Maar
Welke werkactiviteiten zijn efficiënter thuis of ergens anders, en wat werkt beter samen op kantoor?

Verleiden of verplichten

De vrijheid om je eigen werkplek te kiezen, is een krachtig wapen bij werving en selectie. Sterker nog: sollicitanten verwachten het tegenwoordig van werkgevers. En ook in de publieke opinie staat de ruimte om te kiezen gelijk aan een moderne, progressieve visie op werken. Dit wekt de suggestie dat je personeel beter kunt verleiden om vaker op kantoor te zijn, dan het te verplichten.

Toch is onze oproep: wees niet bang om je mensen te verplichten vaker naar kantoor te komen. Het is daarbij wel cruciaal om de medewerkers mee te nemen in toegevoegde waarde die dit oplevert voor individu, team en organisatie. De flexibiliteit om te werken waar je wilt, is dan misschien een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Maar het is niet de enige. Er zijn een hoop andere aspecten die een bedrijf aantrekkelijk maken. Door de focus binnen het hybride beleid te verleggen en de flexibiliteit iets in te perken, maak je het collectief hechter. En uiteindelijk profiteren werkgever, team én individuele medewerker daarvan, dankzij talloze positieve gevolgen: van een boost in productiviteit, innovatiekracht, collegialiteit en lerend vermogen tot een lager verloop, hogere omzet en betere financiële beloning.

Dat betekent niet dat er geen individuele flexibiliteit is voor de medewerker: binnen een toekomstbestendige hybride werkplekstrategie moet oog zijn voor de wensen van het individu. Voor een optimale balans moet je alleen niet vergeten om de werknemer ook te zien als een onderdeel van een groter team of organisatiecollectief. Door te sturen op de positieve effecten van meer verbinding binnen dat collectief, zorgen we dat hybride werken op alle niveaus werkt.

Gerelateerde inzichten

Item 0 Item 0 Item 0 Item 0 Item 0 Item 0 Item 0 Item 0